Früher gab es Vorstandsmitglieder, heute Chief Officers. An imposante Titel wie CEO, CIO (Chief Information Officer), CTO (Chief Technology Officer) oder auch den für Unternehmensethik zuständigen Compliance-Officer (CCO) haben wir uns gewöhnt. Relativ neu im CXO-Portfolio ist dagegen der Chief Digital Officer (CDO). Sein Profil ist noch unscharf, aber kaum ein großes Unternehmen mag noch auf ihn verzichten.

Vom unbekannten Wesen zum „next big thing“

Sage niemand, die digitale Transformation vernichte immer nur Arbeitsplätze: Wie aus dem jüngsten CDO-Kompass hervorgeht, leisten sich immer mehr Unternehmen einen Chief Digital Officer. Manche haben sogar schon mehrere. Noch vor einem halben Jahr galt der CDO laut einer Umfrage des Branchenverbands Bitkom als „das unbekannte Wesen“; nur zwei Prozent von 1108 befragten Firmen konnten mit einem CDO dienen. Aber schon vor drei Jahren nannte die IT-Beratungsfirma Gartner den CDO das „nächste große Ding“ in der Unternehmensarchitektur, die „aufregendste strategische Rolle“, die man als Entscheider in der nächsten Dekade überhaupt spielen könne. Schon 2015, so prognostizierte Gartner, würden 25 Prozent aller größeren Unternehmen einen CDO haben.

Ganz so schnell ging es dann doch nicht. Aber die Zahl der CDOs im deutschsprachigen Raum wächst rasant, laut CDO-Kompass allein innerhalb des letztes Jahres um 106 Prozent auf 179, und das Wachstum soll ungebremst weitergehen. 2010 gab es weltweit 62 CDOs, heute sind es 2500. Große Unternehmen, Mittelständler, aber auch kleinere Agenturen und Startups, vor allem aus der Medienbranche, der Industrie und dem Finanzsektor, schwören auf den CDO als Antreiber und Gestalter des digitalen Wandels. Nike und Starbucks, McDonalds und das Weiße Haus haben bereits einen, aber auch BASF, die FAZ und selbst die Volksbank Itzehoe.

Nur IT-Konzerne wie Google oder Facebook haben und brauchen keinen. Ein CDO in einem Unternehmer, dessen Geschäftsmodell und Markenkern die Digitalisierung ist: Das wäre, sagte einmal David Mathison, Mitbegründer des CDO-Clubs, als ob sich die BBC einen Chief Radio Officer hielte. Anders ausgedrückt: Digitale Natives brauchen keinen Spezialisten, der ihnen die digitale Transformation erklärt, sie sind ihre eigenen Chief Digital Officers. Ein CDO ist etwas für Unternehmen, die nicht originär digital sind, aber ihr digitales Geschäft entwickeln wollen. Dazu braucht er außer Kompetenz, Leidenschaft und Risikobereitschaft ein Team, ein Budget und möglichst auch die Rückendeckung des CEO.

Was macht eigentlich der CDO?

Der Aufgabenbereich eines CDO ist nicht so klar umrissen wie der eines CIO oder CTO. Natürlich, er soll den digitalen Wandel vorantreiben, Mitarbeiter und Kunden überzeugen, neue Geschäftsfelder und Geschäftsmodelle erschließen. Er arbeitet an der Schnittstelle zwischen Technik und Ökonomie; deshalb sind Erfahrungen und Qualifikationen in beiden Bereichen hilfreich. Manchmal kommt der CDO auch dem CIO ins Gehege, schließlich kümmern sich beide um das Informationsmanagement. Aber Kompetenzwirrwarr muss nicht sein, wenn die Zuständigkeitsbereiche definiert sind: Der CIO ist der Herr der Systeme, verantwortlich für die IT-Infrastruktur, der CDO ist – oder sollte es jedenfalls sein – der Stratege und Visionär, der das Unternehmen fit für den digitalen Wandel macht und dabei auch über den Tellerrand des Bestehenden und Altbewährten hinaus denkt.

 

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Vom Digital-Messias zum Deppen

Der CDO soll „Brückenbauer und Störenfried“, Antreiber und Mediator, Revolutionär und Bewahrer sein. Das geht naturgemäß nicht immer ohne Reibungen und Konflikte ab. Er ist der Mann (nur sieben Prozent aller deutschen CDOs sind Frauen), der überall seine Nase reinsteckt, was mit Digital Workplace, Intranet oder E-Commerce zu tun hat: Er erschnüffelt Trends, bricht eingefahrene Routinen auf, implantiert notwendige Innovationen auch gegen Skepsis und Widerstände. Aber er muss eben auch erklären, motivieren und integrieren können. „Er muss einerseits die bestehende Ordnung in Frage stellen, andererseits die Mitarbeiter aller Abteilungen auf die digitale Reise mitnehmen und ständig und überall für seine Vision werben“, schreiben Regine Haschka-Helmer vom Berliner Seedlab und Klemens Dreesbach von Microsoft International in „Was ist und wofür braucht es einen Chief Digital Officer?“.

CDOs haben es nicht einfach. Alexander Wink, Senior Partner von Korn Ferry, beschreibt die Schwierigkeiten eines weitgehend undefinierten Arbeitsfeldes: „Kein klares Profil, kein eindeutig abgegrenzter Verantwortungsbereich, weder strategische noch operative Durchgriffsmöglichkeiten.“ So werde „der Digital-Messias rasch zum Digital-Propheten gestutzt, der zwar reden kann, aber nicht machen darf“. Oft scheiterten CDOs, weil sie zur falschen Zeit am falschen Ort oder nie richtig im Unternehmen angekommen seien.

Keine Frage, der CDO prägt Kommunikation, Kultur und Corporate Identity eines Unternehmens mit. Deshalb ist es auch nicht ganz unwichtig, ob der Posten intern oder extern (laut CDO-Kompass kommen 52 von 100 CDOs von außen) besetzt wird, auf Vorstandsebene oder darunter angesiedelt wird. Je nach Branche, Unternehmen und Aufgabe sind verschiedene CDO-Typen gefragt: Botschafter oder Transformer, Change Manager oder Strategen, technologisch orientierte oder mehr  betriebswirtschaftlich denkende Manager. Das Beratungsunternehmen Deloitte klassifiziert nicht weniger als fünf Typen von CDOs, darunter „progressive thinker“, „creative disrupter“ und Universalisten.

Ist der CDO nur ein Transformationsphänomen?  

Oliver Merx vom CDO-Kompass fordert vom CDO eine gewisse Radikalität, aber er warnt auch vor den „digitalen Robespierres“, die ihre Kinder fressen. Beim Weltwirtschaftsforum 2015 in Davos nannte A.T.Kearney den CDO einen sich „schnell vermehrender Chefrevolutionär“, den Hobbit von Davos und den „Avatar des CEO im digitalen Paralleluniversum“, der sich möglichst selber überflüssig machen solle.

Ist der Revolutionär der digitalen Transformation also selber ein Transformationsphänomen? Oder kommt er, um zu bleiben? Stephanie Waehlert, CDO bei TUI, sieht ihren Berufsstand als Interimserscheinung, als Projekt-Manager auf Zeit: Nach vier oder fünf Jahren habe ein guter CDO seine Schuldigkeit getan und könne gehen. Nicht umsonst heißt die CDO-Studie von PWD im Untertitel „Adapt, disrupt, transform, disappear“. Dagegen glaubt Oliver Merx vom CDO-Kompass: „Die digitale Innovation beginnt stets von Neuem, wenn sie sich dem vermeintlichen Ende zu nähern scheint.“

Die Zukunft ist niemals fertig. Die digitale Transformation hat keinen Anfang und schon gar kein Ende. Sie ist ein Permanent-Beta-Prozess und manchmal auch nur eine Sisyphusarbeit: Wenn man den Stein auf den Berg gerollt zu haben glaubt, entgleitet er einem, und alles geht wieder von vorne los. Nie aufgeben, immer wieder neu ansetzen und dabei darauf achten, dass der Stein niemand auf die Füße fällt: Auch dafür ist der Chief Digital Officer da.